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熱點聚焦|供應鏈大時代下的物流企業,究竟路向何方?
發布來源: 網絡貨運前沿 發布時間:2020-12-04



 

導讀

物流企業投資的三個關鍵問題:產業趨勢即社會需求的方向;網絡結構是商業壁壘的來源;企業基因則催生分化與裂變。


核心觀點:1)產業趨勢:社會需求的方向


供應鏈即產業鏈上下游的需求鏈狀網,包括商流、物流/服務流、資金流和信息流。商流決定物流,物流驅動商流是供應鏈的核心邏輯。


對于產業供應鏈,我們正處于資產負債驅動階段;技術進步使得剝離資金流成為可能,并最終實現輕資產服務。


對于消費供應鏈,我們正處于第四次零售革命的浪尖——“需求個性化,場景多元化,價值參與化”;中立第三方垂直供應鏈的價值持續兌現。


2)網絡結構:商業壁壘的來源


我們認為,需求的網絡連接性與供給的網絡經濟性,共同構成物流業超額收益的主要來源。


科技進步帶來運輸方式的變遷,推動供應鏈變革;資金流和信息流逐步從物流獨立(線上化)。有別于消費互聯網,物流業連接強度和效率差異顯著,不同細分市場有其最優網絡結構,這也抑制了平臺模式的空間。


我們按照標準品/非標品和2C/2B將物流業務劃分為三象限。對于突破現有業務邏輯的嘗試,構建文化保護區可能是轉型成功的基礎。


3)企業基因:分化裂變的探討


平臺型企業的使命,在于持續增加連接的數量和強度,但我們更應關注物流企業“平臺化思維”與平臺企業“落地化運營”。UPS包裹業務、FedEx文件業務和DHL代理文化均和其基因息息相關。復盤中國民營快遞發展史,企業家的選擇與努力至關重要。組織文化維度,加盟和直營模式無優劣之分,但適應場景存顯著差異;我們認為社會化第三方物流效率總體優于自建物流,物流外包將成為行業趨勢。


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引言:物流體系與市值結構


貨物在時間和空間上的錯配分別派生出倉儲和運輸需求,物流供給則呈現壟斷(基礎設施)和競爭(運輸服務)二元特征。人口分布、經濟結構、地理特征和政策約束是影響行業發展的四個關鍵變量。


分析市值結構,我們發現,海外物流業頭部化態勢顯著,快遞是最好的子賽道;而中國物流業經歷了一輪快速的資本化,物流已是交運第一大子行業。


1.1  交通運輸與物流體系


物流源于貨物在空間和時間上的錯配,分別派生出倉儲需求和運輸需求,即物流需求屬于間接需求而非直接需求。基礎設施和運輸工具共同生成物流供給,帶來自然壟斷和市場競爭的二元結構。我們將物流業劃分為操作層、產品層、產品集成商、合同物流和供應鏈服務五層,標準化程度依次下降。


1)交通運輸體系


我們根據運輸需求(客運/貨運)、運輸方式(航空/鐵路/公路/水路)和運輸功能(承運人/代理人/基礎設施)將交通運輸行業劃分為十二個象限。A股研究團隊通常根據運輸方式分工,便于產業鏈跟蹤。但即使相同運輸方式,承運人、代理人和基礎設施的投資邏輯差異顯著;而相同運輸功能企業,其投資邏輯卻有類似之處。


物流業可視為交通運輸圖譜中的貨運部分。根據《物流術語:2007》,物流是物品從供應地向接收地的實體流動過程,包括運輸、儲存、裝卸等功能。


我們根據業態復雜度,將物流業劃分為五個層級:操作層、產品層、產品集成、合同物流和供應鏈服務。自下而上,物流業態標準化程度依次下降,定制化程度依次提升。客戶關系方面,我們劃分為對外直銷、對外經銷(代理人)和對內自營。



2)需求派生性與供給兩重性


物流需求源于貨物在空間和時間上的錯配,前者依賴于運輸,后者依賴于倉儲。因此,物流需求是一種派生需求。以貨物運輸為例,意義在于實現目的地增值,而非運輸過程本身。


貨物運輸和倉儲作為全社會的成本項,帶來生產的專業分工與規模經濟,提升經濟效率。物流供給則具有“兩重性”:運輸工具(如車輛)是可移動的,基礎設施(如公路)則是固定的。


基礎設施高沉沒成本、長生命周期、規模經濟使其具備自然壟斷特征;而運輸工具低進入門檻、短生命周期、低沉沒成本等特征,則加劇市場競爭。基礎設施的更新往往源于技術進步,而運輸工具更新往往源于自身損壞。因此,大部分國家對基礎設施實行管制,對運輸工具實行自然競爭。實際上,上述結論不僅適用于物流(貨運),也適用于客運。


1.2  市值結構:海外“頭部化”與A股“資本化”


從全球來看,美洲大陸、歐洲大陸和中國大陸存在較大的相似性(人口眾多、幅員遼闊、經濟良好、政策穩定),日本(國土面積較小)也可參考。我們發現,海外物流業市值頭部化顯著,快遞是最好的子賽道;中國物流業經歷了一輪快速的資本化,物流已是交運第一大子行業。


1)海外物流行業:市值分布的“頭部效應”


我們梳理了全球主要交易所198家上市物流企業,基本涵蓋了全球最優秀的物流企業,從中發現:上述企業總市值約3.76萬億人民幣,主要分布于美國、中國、德國和日本;市值頭部效應非常顯著,市值超過1000億的7家企業(UPS、DPDHL、FDX、SF、DSV、ZTO、OLD)總市值為1.91萬億(占物流業的50.8%),包括五家快遞、一家綜合物流和一家零擔企業(注:我們選擇疫情發酵前的2020/01/20作為數據基準日)。



2)中國物流行業:優質企業開啟“資本化”


我們復盤了A股交運行業的市值結構。2012年以前,物流行業關注度很低(板塊大都由公路鐵路研究員兼看,少有專業的物流研究員)。2012年,EMS上市預期大幅提升市場對快遞物流業關注度,隨后開啟了一輪轟轟烈烈的小票行情。2016年,通達系和順豐相繼上市,大幅提高行業個股質地。以總市值計,物流是交運第一大子行業。



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產業趨勢:社會需求的方向


供應鏈即產業鏈上下游的需求鏈狀網,包括商流、物流/服務流、資金流和信息流。商流決定物流,物流驅動商流是供應鏈的核心邏輯。


對于產業供應鏈,我們正處于資產負債驅動階段;技術進步使得剝離資金流成為可能,并最終實現輕資產服務。對于消費供應鏈,我們正處于第四次零售革命的浪尖——“需求個性化,場景多元化,價值參與化”;中立第三方垂直供應鏈的價值持續兌現。


2.1  供應鏈:商流決定物流,物流驅動商流


供應鏈即產業鏈上下游的需求鏈狀網,包括商流、物流/服務流、資金流和信息流。基于上下游位置,供應鏈可分為產業供應鏈(B2B)與消費供應鏈(B2B/B2C)兩大類。商流決定物流,物流驅動商流是供應鏈核心邏輯。


1)供應鏈的結構:“四流”


根據《物流術語:2007》,供應鏈是指“生產及流通過程中,為了將產品或服務交付給最終用戶,由上游與下游企業共同建立的需求鏈狀網”,又可進一步拆分為“商流”、“物流/服務流”、“資金流”和“信息流”。


基于產業鏈位置,供應鏈可分為產業供應鏈(B2B)與消費供應鏈(B2B/B2C)兩大類,映射至物流業則表現為公斤段的差異(整車——大票零擔——小票零擔——快遞),即時配送則伴隨本地生活和近場零售興起。



2)商流決定物流,物流驅動商流


我們以快遞業為例來討論商流和物流的相互作用。中國民營快遞誕生于上世紀90年代初,領先于國內電子商務行業的發展。民營快遞成立之初,網絡很不健全,主要從事區域快遞業務。線上零售使消費者活動半徑約束(時間/金錢)消弭于無形,“單點發全國”的物流模式登上舞臺。03-05年(淘寶成立之初)電商件價格超過20元,利潤率在30%以上。


豐厚的利潤刺激通達系通過加盟模式高速擴張,網絡快速全國化。隨著線上零售滲透率提升,傳統B2B合同物流進入微增長時代,規模很快被2C快遞企業超越。


電商快遞初期價格很高,但電商賣家毛利較高(價格不透明),盈利仍然豐厚。2005年,圓通和淘寶簽約,成為后者最主要的快遞服務商,并將原先電商件的“起步價”下降三分之一(從超過20元下降至12元左右)。此后,快遞行業價格進入長周期下行通道。微觀調研看,典型淘寶件價格約4-6元/票,典型拼多多件價格約2-3元/票,義烏價格戰最低到1元附近。低廉的快遞費使得電商客單件持續下沉,這是中國電商市場和快遞市場規模高于美國的關鍵原因。


2.2  產業供應鏈:成本與效率


我們認為中國產業供應鏈演繹路徑為:計劃經濟流通體系——物流和貿易專業分工——融資型供應鏈服務——輕資產供應鏈綜合服務;供應鏈核心驅動力依次是“計劃”“市場”“融資”和“科技”。


當下,我們正處于資產負債型供應鏈服務(貿易和物流的中間業態);技術進步使得風險可控的前提下,剝離資金流成為可能,并最終實現輕資產服務。



 1)原材料供應鏈:由重至輕


隨著宏觀下行及競爭加劇,貿易和物流的間隔帶衍生出資產負債型供應鏈服務。非完備信用環境下,供應鏈服務的融資效率優于直接融資和銀行貸款。市場競爭與操作風險并存,意味著企業需要兼顧激勵與制衡,表現為“大平臺小團隊”的行業線架構。重資產模式平衡了風險,但息差與杠桿率天花板抑制了ROE與估值。


區塊鏈技術具備“去中心化”“開放”“安全”和“自治”四大特征,顯著提升供應鏈信用,還可低成本實現信用的轉移與拆分。技術進步使得風險可控的前提下,剝離資金流成為可能,并最終實現輕資產服務。“大平臺小團隊”行業線也將被重構為“大平臺多功能”業務線。



2)科技產業供應鏈:柔性化


供應鏈是科技創新的基礎設施。科技行業物流具備產業鏈長、庫存波動大、迭代快、高價值、需求多樣化、多品種小批量、競爭激烈、預測難八大特征。以消費電子為例,品牌競爭驅動產品迭代提速,對供應鏈的挑戰也越來越大。


制造端(采購&生產),品牌商及代工廠傾向選擇協同能力更強的供應商,實現制造與流通一體化;流通端(成品交付&售后),物流企業配合品牌商管控渠道和庫存,提供云倉管理及倉配一體化服務。


我們認為,科技產業物流整體外包將成為趨勢:首先,科技企業核心是技術和產品,物流并非其核心競爭力,易于接受業務外包;其次,自建物流成本高、管理難,合同物流服務品質在資本和平臺推動下持續提升,逐步形成供應鏈綜合服務能力。


2.3  消費供應鏈:成本、效率與體驗


我們認為中國消費供應鏈的演繹路徑為:企業自營(封閉體系)——線下渠道分包下沉——線上滲透+線下連鎖——全渠道協同。對于消費者,本地生活(近場零售)、同城零售、區域零售和跨境零售構建完整生態圈。對于制造商/品牌商,渠道協同的前提是物流體系的融合,中立第三方垂直供應鏈的價值逐步顯現。


1)全球趨勢:第四次零售革命


一個簡化的消費產業鏈包括:供應鏈、生產商(品牌商)、零售商(分銷商)、物流商和消費者五個角色。根據《第四次零售革命將來臨》(劉強東/2017),零售的本質是成本、效率與體驗,全球零售業態的演繹路徑為:百貨商店——連鎖商店——超級市場——電子商務。



傳統“前店后廠”小作坊模式,店主需要通過一己之力解決物流、信息流和資金流。在零售演繹路徑中,物流、信息流和資金流逐步實現社會化和專業化,成為類似水電煤的公共基礎設施。


信息流、資金流和物流基礎設施的代表是:沃爾瑪的retaillink,螞蟻金服和亞馬遜FBA服務(FulfillmentbyAmazon)。第四次零售革命基于可塑/智能/協同的基礎設施,滿足消費者主權訴求(需求個性化,場景多元化,價值參與化)。


2)中國實踐:全渠道時代


參考《零售供應鏈簡史》(金任群/2019),改革開放以來,中國零售供應鏈經歷4次演繹:


產品為王:鏈主是生產商(或品牌商)。生產商將產品分銷到大型批發市場,長途物流借助鐵路車皮/公路卡車,本地自建物流。零售店(夫妻店為主)去批發市場選品采購,以捎貨方式完成物流,消費者上門采購自提。


渠道為王:鏈主是渠道商。渠道(如連鎖專賣店和倉儲式超市)實行計劃性采購,通過外包運力(個體司機/合同物流)直接配送到門店。消費者仍然上門完成采購,自提為主。


線上為王:鏈主是電商平臺。電商賣家實行計劃性采購,通過外包運力(個體司機/合同物流)配送到倉。消費者線上下單后由網絡型快遞/落地配完成貨到人的配送服務。


效率為王:鏈主或將回歸制造商/物流商?借助中立第三方柔性供應鏈服務,品牌商實現全渠道物流的統一。消費者在任意渠道下單,由效率最高的渠道完成物流服務。


在電商平臺(即線上流量)高度集中的時代,制造商(品牌商)和物流商的盈利與估值空間受到相當程度的壓制。我們欣喜地看到線上流量的多元化(拼多多、微商、直播等),O2O線下重獲競爭力,以及品牌趨于集中化(自建渠道和物流對抗電商平臺壓力)。


中立第三方垂直供應鏈的價值逐步顯現:多渠道供應鏈的完整統一;社會資源最優(自建物流則往往是局部最優);同類業務充分隔離和跨品類柔性擴展。



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網絡結構:商業壁壘的來源


我們認為,需求的網絡連接性與供給的網絡經濟性,共同構成物流業超額收益的主要來源。科技進步帶來運輸方式的變遷,推動供應鏈變革;資金流和信息流逐步從物流獨立(線上化)。有別于消費互聯網,物流業連接強度和效率差異顯著,不同細分市場有其最優網絡結構,這也抑制了平臺模式的空間。


我們按照標準品/非標品和2C/2B將物流業務劃分為三象限。對于突破現有業務邏輯的嘗試,構建文化保護區可能是轉型成功的基礎。


3.1  網絡結構:連接性與經濟性


物流需求具備網絡連接性(梅特卡夫法則),而物流成本具備網絡經濟性,這是物流行業超額收益的主要來源。


1)網絡效應:連接力與微觀結構


根據梅特卡夫(Metcalfe)法則,網絡價值以用戶數量的平方增長,背后的數學原理是n個節點連接的組合數=n ×(n-1)/2。新的連接可以產生新的需求:網絡中節點增加,提高了網絡通達性,進而產生新的需求,還提高了網絡對新節點的吸引力。


對比各種業態,我們發現網絡效應強度:物流業>連鎖零售業(如Wal-Mart,可以共用配送中心節約成本)>連鎖餐飲業(如Starbucks)。物流業不同于其它連鎖業態,除了上下之間的縱向聯系,還存在密切的橫向聯系。



物流網絡存在橫向連接,但基于效率最大化考慮,網絡微觀結構存在差異。在貨量不足的情況下,中轉集散網絡優于點點直發網絡(增加中轉成本,提高裝載率以降低運輸成本)。


以公路貨運為例,不同細分市場有其最優網絡結構:快遞/小票零擔為軸輻型網絡(HUB),大票零擔為通道型網絡(專線),整車則進一步簡化為點點直發網絡。



 2)網絡經濟性:平均成本遞減


物流網絡經濟性即物流平均成本遞減,又可細分為“密度經濟”和“幅員經濟”。


密度經濟:物流網絡幅員不變(以線路長度及節點數等衡量),運量擴大致平均成本下降;通常意義上的“規模效應”大都屬于密度經濟范疇。


幅員經濟:運輸密度不變,幅員擴大致平均成本遞減,典型案例是鐵路單位運費=基價1+基價2*里程。


以快遞業為例,攬收、支線運輸、分撥、干線運輸和派送均存在顯著的網絡經濟性。通過資本開支和精細化管理,并得益于網絡經濟性,中國電商快遞將成本壓縮至很低水平:


分撥:自動化代替人工(19年票均成本0.3-0.4元,下同);干線運輸:精細化管理、車隊直營化、車輛大型化和裝載率的提升(票均成本0.6-0.8元);派送:密度提升和非上門派送服務,將最終派費削減至0.5-0.8元(票均成本0.9-1.3元)。



3.2  網絡變遷:運輸方式與路由結構


科技進步帶來運輸方式的變遷,推動供應鏈變革;資金流和信息流逐步從物流中獨立(線上化)。有別于消費互聯網,物流業連接強度和效率差異顯著;因此我們會觀察到“去連接化”特征,即通過減少連接數提升效率。


1)網絡變遷:運輸方式的沖擊


回顧歷史上四次交通運輸沖擊波,運河、鐵路、高速公路和航空網絡的興起,都帶來物流網絡和供應鏈變革。技術路徑上,物流業沿著手工化——機械化——自動化——智能化路徑發展,和工業生產的四個階段依次匹配。


19世紀美國快遞業,珠寶黃金業務(資金流)是重要盈利來源;上世紀90年,民營快遞文件公函業務(信息流)占比較高。隨著技術進步,“物流”中的“資金流”和“信息流”逐步線上化,即物流業務去信息流和去資金流。



2)連接結構:效率至上


我們引用《失控》(凱文·凱利/2010)中對于連接力與網絡化的觀點“未來的公司將不斷地演化,直到徹底的網絡化。一個純粹網絡化的公司,應該具有以下幾個特點:分布式、去中心化、協作以及可適應性”。


因此,平臺型企業的使命在于持續增強連接的數量和強度,通過多維度、全場景數據獲取,構建護城河與進化力。消費互聯網表現為多維、海量、弱連接,連接的數量級(用戶數/GMV)決定企業核心價值;平臺模式能夠最大化連接力,阿里平臺業務和京東自營業務在用戶數、GMV、市值上的差距可見端倪。


在物流業中(產業互聯網),連接強度和效率差異顯著;因此我們會觀察到“去連接化”特征,即通過減少連接數提升效率。沃爾瑪通過配送中心集中管理門店物流(軸輻模式),家樂福則采用供應商直送模式。考慮M個供應商和N個超市,配送中心模式的連接數為M*N,而供應商直送模式的連接數為M+N,供應鏈效率伴隨連接數下降反而提升。



3.3  網絡產品:三個象限的差異


我們按照標準品/非標品和2C/2B將物流業務劃分為三象限(2C非標品空缺)。由于基因差異和文化沖突,鮮有企業能夠兼顧2C和2B業務。對于突破現有業務邏輯的嘗試,構建文化保護區可能是轉型成功的基礎。


1)業務結構:三個象限的差異


參考運聯智庫(ID:tucmedia)的研究,物流生態系統沿著方案層、執行層和支撐層依次展開。物流需求從貨主進入物流總包商/訂單分配商,完成方案設計/訂單分解;隨后進入執行層,交由相應業務單元執行;物流基礎設施、運輸工具制造商、金融機構作為支撐層提供服務。



互聯網的業務邏輯通常根據2C/2B劃分;物流業則通常基于公共物流/合同物流,前者為產品驅動,后者則為客戶驅動。我們將上述理念結合起來,按照標準產品/非標服務和2C/2B將物流業務劃分為三象限;第二象限(2C非標服務)似乎處于空缺狀態。


我們將三個象限用曲線連接起來,依次是:2B非標服務、2B標準產品、2C標準產品。以順豐為例,時效產品(2C標準產品)和供應鏈服務(2B非標服務)在商業邏輯、組織架構和投資邏輯上都存在顯著差異。



2)轉型的難度:文化保護區


由于基因差異和文化沖突,鮮有企業能夠兼顧2C和2B業務。亞馬遜從2C電商到2B云服務,華為從2B電信設備到2C消費電子,兩家偉大的企業都完成了轉型。


而物流領域,順豐、“通達”為代表的公共物流企業嘗試切入合同物流和供應鏈服務;部分傳統合同物流企業嘗試產品化和標準化。對于突破現有業務邏輯的嘗試,構建文化保護區可能是轉型成功的基礎,這意味在組織架構上需要獨立的BU甚至BG。


我們以順豐控股向綜合供應鏈服務的轉型路徑討論如下:


物流產品五大核心競爭力(時效、網絡、服務、品質、成本)中,順豐時效產品的優勢在于時效和服務,但過高的成本限制了其市場空間。根據《中國物流商業模式轉型趨勢分析》(德勤/2019),橫向多元化發展、升級為綜合物流解決方案提供商、縱向深耕供應鏈是物流企業戰略轉型的三種選擇。


1)橫向多元發展

2013年是順豐控股的戰略轉折點,此后公司大力推動橫向業務發展,先后推出經濟快遞、快運(順豐+順心)、冷鏈、國際和同城配產品,全場景布局為合同物流和供應鏈綜合服務奠定基礎。


2)升級綜合物流(合同物流)


對于合同物流市場的新進入者,客戶關系、網絡布局、資源整合和專業能力缺一不可。在中國合同物流市場“客戶為王”的生態下,客戶資源尤為關鍵,需求的差異性又導致市場極為分散。合同物流企業需要為客戶提供個性化服務,但更小的顆粒度又需要盡量標準化,以增強規模效應和復制性。


3)縱向深入供應鏈

供應鏈業務需要極度趨近商流,這對順豐原有公共物流文化帶來挑戰。2018-2019年,公司先后收購夏暉冷鏈和敦豪供應鏈大中華區業務,補齊團隊、客戶和平臺,開始學習和復制相應供應鏈解決方案能力。



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 企業基因:分化裂變的探討


平臺型企業的使命在于持續增加連接的數量和強度,但我們更應關注物流企業“平臺化思維”與平臺企業“落地化運營”。UPS包裹業務FedEx文件業務和DHL代理文化均和其基因息息相關。復盤中國民營快遞發展史,企業家的選擇與努力至關重要。


組織文化維度,加盟和直營模式無優劣之分,但適應場景存顯著差異;我們認為社會化第三方物流總體效率優于自建物流,物流外包將成為行業趨勢。


4.1   公司基因:從國際三大說起


吳軍先生在《浪潮之巔》(2019年版)中提出企業基因的觀點,“騰訊無2B基因”則更是引發廣泛討論。我們認為企業基因客觀存在,對于國際三大快遞,UPS包裹業務、FedEx文件業務和DHL代理文化均和其基因息息相關。


1)UPS和FedEx:文件與包裹


在英文含義上,Express和Parcel/Package存在較大差異,前者接近中文釋義上的“時效產品”,后者則接近于“經濟產品”。時效產品(ExpressProduct)核心是時效和服務,因此通常采用直營模式+航空運輸;經濟產品(EconomyProduct)核心是網絡和成本,因此通常采用加盟模式+公路運輸。


UPS和FedEx名稱已經隱含兩個企業基因的差異。通常意義上,市場認為UPS強于陸運,FedEx強于空運;更本質的是UPS專注于Parcel業務,FedEx專注于Express業務,市場定位差異帶來運輸方式的差異。


當然,隨著兩大快遞業務相互滲透,業務結構開始趨同。一個有趣的現象是FedEx小件業務較多,為保證單人操作,傳送帶寬度通常不超過1.2m;UPS大件業務較多,其傳送帶寬度通常會達到1.5m,實現雙人聯合操作。



 2)DHL:代理文化的全球化實踐


在國際三大快遞中,DHL國際業務占比最高,且生態布局最為均衡。一方面,DHL缺乏類似美國本土的龐大國內市場;另一方面,代理加盟文化對國際化和生態構建產生了很大的推動作用。


計劃經濟體制下,中國外運長期處于貨代業務的壟斷地位。因此,國際三大快遞紛紛和中外運成立合資公司,從事國際快遞的境內代理業務。


2005年,中國國際快遞業務對外資全面開放,UPS和FedEx先后回購合資公司股權,但中外運-DHL(各占50%股份)卻得以保留,這和DHL全球代理文化密不可分。借助中外運央企資源優勢,我們預計中外運-DHL仍然占中國國際快遞最大的市場份額。



4.2  攻守之間:企業——平臺——生態?


平臺型企業的使命在于持續增加連接的數量和強度,構建護城河與進化力。物流屬于線下強運營業務,即連接強度和效率差距很大,這限制了企業的平臺化空間。我們更為關注物流企業的“平臺化思維”與平臺企業的“落地化運營”。


1)物流體系的變遷


受供應鏈牽引,中國物流行業處于持續的變遷之中。以公路物流為例,改革開放后中國公路物流行業大致經歷了四個階段:1980S:個體司機和小企業大行其道;1990S:專業第三方物流(3PL)開始出現;2000S:電商拉動網絡型物流(快遞快運)高速發展;2015S:物流業“互聯網化”,具備第四方物流特征的平臺生態開始出現。



2)物流平臺的再思考


我們引用王擁軍先生在《熱平臺,冷思考》(2016)中對平臺型物流企業的三個定義:提供線下場所/虛擬空間進而改善交易效率為核心目標;不直接對交易結果承擔責任;不以交易差價為收入來源。


物流生態則需更進一步,實現物流與供應鏈(信息流、商流、資金流)的協同。物流平臺主要服務中小物流企業,商業模式的核心是增值服務流量變現(租金/流量費/服務費),贏者通吃意味著綜合平臺的數量很少。


資本青睞物流平臺源于延展性,而落地運維為其短板。有趣的是,全球市值最大的七家企業(甚至羅賓遜物流)都不屬于嚴格意義的平臺。我們的理解是物流業屬于線下強運營業務,連接強度和效率差距很大(即用戶價值差異大),這限制了平臺化的空間。我們更為關注物流企業“平臺化思維”與平臺企業“落地化運營”。


“通達系”加盟網絡可視為“平臺化思維”的經典案例:總部聚焦干線網絡搭建與加盟商賦能,在利益協同的基礎上實現了很高的效率。阿里通過菜鳥網絡實現物流、商物流和資金流的統一,大幅縮小了通達系和電商自建物流的服務差異。



4.3  分化裂變:民營快遞的啟示


復盤中國民營快遞發展史,企業家的選擇與努力至關重要。加盟和直營模式無優劣之分,但適應場景存顯著差異;高端產品和核心區域適宜直營,低端產品和非核心區域適宜加盟。我們認為,社會化第三方物流總體效率優于自建物流,物流外包將成為行業趨勢。


1)企業家:選擇與努力


上世紀90年代,華北宅急送、華東申通和華南順豐是中國民營快遞的標桿。順豐直營化和航空網絡奠定時效件龍頭地位,正努力向綜合供應鏈服務轉型;申通件量長期位居行業第一,2019年最終被阿里收購(已完成收購14.6%,剩余31.4%為選擇權);宅急送因其市場定位的模糊,行業地位已經較為邊緣化。企業家的選擇與努力對企業發展至關重要。


“通達系”“桐廬幫”的故事廣為人知,實際上類似的案例在中國還有很多。2019年,按照件量和利潤規模:中通>韻達>圓通>申通>百世,市值的分化則更大。


一個有趣的現象是,“通達系”中高級管理人員相互流動并不罕見,而加盟商之間又存在錯綜復雜的關系。我們觀察到,“通達系”在股權架構、資產規模、加盟商等方面的差異,但這是否足以解釋“通達”之間的分化?我們至今尚未可有明確的答案。


或許可以換個角度:如果在某個時點(93/03/12/16)讓“通達系”創始人用抽簽的方式換個位置,歷史是否會重現?


2)加盟模式和直營模式



加盟模式和直營模式管理效率差異很大。按照全網2-3萬個點部估算,若采用直營模式并假設管理邊界為10-15人,則需要五級架構(德邦:總部——事業部——大區——區域——點部)。


中通通過省區一級架構即可管理4800個一級加盟商,全網3萬個點部理論上僅需四級架構(總部——省區——一級加盟商——點部)。實際上,加盟和直營模式處于融合進程中,如“通達系”推進轉運中心和干線運輸直營化,而順豐和德邦末端運營趨于靈活。


加盟模式成本顯著低于直營模式:一是末端自激勵管理成本的節約,二是“有效”規避土地、社保、稅務等合規成本。


加盟模式解決了民營快遞成立之初的融資難題,自激勵完成網絡擴張和原始積累。但隨著網絡的發展,總部和加盟商以及加盟商之間利益沖突加大,需要高明的平衡手段(如有償派費制度)。利益沖突和服務品質是加盟制模式的短板。


 3)自建物流和三方物流


美國電商快遞價格較高(參考FedExGround客單價,我們估計19年約為6-8美元/件)。2019年6月和8月,FedEx先后終止了和亞馬遜自營業務的空運/陸運合約,成為其凈利潤下滑的關鍵原因。


實際上,亞馬遜相對于UPS/FedEx的成本優勢源于制度差異,即抑制工會力量以降低人工成本(亞馬遜無工會),和加盟制快遞規避社保成本頗為類似。



京東2007年自建物流有其時代背景。彼時,“通達系”價格較高,而服務品質偏低;此外京東需加快資金周轉(3C品類貨到付款較多)。


時至今日,京東物流已全面開放,但規模和成本較通達差距顯著。2019年初,京東物流實施了改革以控制成本(18年虧損23億,扣除內部結算虧損28億);“眾郵快遞”起網意在進一步降低成本。參考唯品會(19年日均單量約155萬單)關閉品駿快遞,我們認為,中小電商物流外包將成為趨勢




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行業展望:供應鏈“大時代”


我們正在經歷供應鏈革命,上中下游都將迎來劇變。中國物流業長期受益于人口紅利,未來仍將受益于制造紅利;標準化物流產品可得性提升,為合同物流和供應鏈服務奠定基礎。


5.1  供應鏈的變遷


蘋果重新定義了中國電子行業:蘋果供應商成就了小米、OPPO/VIVO 和華為,帶來生態的繁榮。我們認為,類似的邏輯很可能在物流業重現。


首先,阿里重新定義了加盟制和“四通 一達”,拼多多得以異軍突起。


其次,中國最優秀的物流企業(順豐和“通達系”為代表)上市,資本開支帶動上游發展,并成為初創公司的退出渠道。我們正在經歷一場供應鏈革命,上中游都將迎來劇變。


從商業本質看,物流乃至綜合供應鏈服務都屬于工具,或許最大的機會不是工具本身,而是誰能利用工具重構行業(阿里借助“通達系”建立電商帝國)。



中國物流業長期受益于人口紅利,未來仍將受益于制造紅利:大型物流企業資本開支帶動上游設備(重卡、自動化設備等)產品升級和進口替代。


■  重卡:相較于購置成本,大 型物流企業更關心全生命周期(TCO)成本;進口替代需求和本土重卡企業高端化(如一 汽解放 J7)相互促進,物流業有望獲得更具性價比的產品。


■  自動化設備:高端物流自 動化設備一度嚴重依賴進口,順豐自主研發小件分揀系統,OEM 成本僅為進口設備的 1/8。


而在物流業內部,標準化產品可得性提升,為合同物流和供應鏈服務奠定基礎。以車隊為例,網絡型快遞/快運企業崛起,單邊干線外包需求衍生出“則一”等專業化車隊。對于快遞快運企業,外包車隊可以提供穩定、可靠的運輸服務;對于外包車隊,企業穩定的貨源可以提升車輛效率,并通過回程配貨降低成本。福佑卡車獨創 AI 算法調度車輛的散跑模 式(類似即時配送配單系統),進一步提升整車運力效率。


5.2  快遞:三種力量的博弈


從產業結構角度,電商件市場“四通一達”的格局無疑是非穩態的,自然競爭的終點通向寡頭壟斷,但實際進程還取決于政策約束、商流邊界和企業家精神。由于相關方利益存在沖突,因此需要優先級和價值判斷。


快遞天然具備基礎設施屬性,即存在顯著的外部性。以鐵路為例,各國政府策在“放松管 制”和“加強管制”之間搖擺可見端倪。我們認為,政策約束可能傾向于維持競爭而非壟斷。


無界零售意味著互聯網巨頭的戰場從線上向整個供應鏈擴張,商流的過度介入無疑會大幅壓縮第三方的生存空間(類似即時配送)。UPS 包裹業務、FedEx 文件業務和 DHL 代理文化均和其基因息息相關。復盤中國民營快遞發展史,企業家的選擇與努力至關重要。


5.3  快運:賠率的視角


零擔市場可進一步細分為全網小票(快運)/區域小票(30KG-300KG)和大票零擔(300KG -3T),整體屬于存量市場。全網快運參與者包括直營企業(順豐快運、德邦等)和加盟企業(中通快運、安能等),區域快運以本地企業為主,大票零擔則以專線企業和整合型企業(聚盟等) 為主。


資本介入+更低的門檻導致快運市場競爭激烈。根據運聯智庫(ID:tucmedia)的研究,全網快運市場約1200億元(2019年);假設中高端市場占比20%,則240億元中高端快運市場基本被順豐和德邦瓜分。我們認為,德邦股份的網絡價值和市場競爭力被市場低估。





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